01

背景和(hé / huò)簡介

近年來(lái)，幾乎所有行業的(de)公司都采取了(le／liǎo)一(yī / yì ／yí)系列的(de)舉措來(lái)探索新的(de)數字技術，并從中獲益。數字化轉型通常涉及到(dào)組織架構、公司核心業務及業務流程。公司需要(yào / yāo)轉變管理思維來(lái)适應這(zhè)些複雜的(de)轉變，一(yī / yì ／yí)個(gè)重要(yào / yāo)的(de)解決方法就(jiù)是(shì)制定一(yī / yì ／yí)個(gè)匹配公司發展需求的(de)數字化轉型戰略。

數字化的(de)潛在(zài)好處是(shì)多方面的(de)，包括增加銷售額或提升生産率，增強與客戶的(de)互動等，甚至可以(yǐ)重塑商業模式。由于(yú)數字化轉型的(de)影響廣泛且深遠，數字轉型戰略需要(yào / yāo)貫穿于(yú)其他(tā)業務戰略，并應與它們保持協調一(yī / yì ／yí)緻（見下圖）。

與通常的(de)IT戰略更關注公司内部IT基礎設施的(de)使用和(hé / huò)管理不(bù)同，數字化轉型戰略有着不(bù)同的(de)視角。從以(yǐ)業務爲(wéi / wèi)中心的(de)角度來(lái)看，數字化轉型戰略集中于(yú)新技術帶來(lái)的(de)産品、過程和(hé / huò)組織方面的(de)變革，涉及的(de)範圍更廣，包括與客戶互動的(de)相關活動。相比來(lái)說(shuō)，數字化轉型戰略是(shì)一(yī / yì ／yí)種支撐企業由于(yú)數字技術集成而(ér)産生的(de)轉型。

02

數字化轉型戰略的(de)四個(gè)維度

數字化轉型戰略可以(yǐ)從四個(gè)基本維度來(lái)了(le／liǎo)解：技術的(de)使用、價值創造的(de)變化、結構變化和(hé / huò)财務資源。

首先，技術的(de)使用涉及到(dào)公司對新技術的(de)态度以(yǐ)及開發這(zhè)些技術的(de)能力。一(yī / yì ／yí)個(gè)公司是(shì)否需要(yào / yāo)它取決于(yú)它是(shì)否想要(yào / yāo)成爲(wéi / wèi)市場的(de)領導者。雖然成爲(wéi / wèi)技術市場的(de)領導者可以(yǐ)帶來(lái)競争優勢，并可以(yǐ)創造機會使其他(tā)公司依賴于(yú)自己的(de)技術标準，但也(yě)可能帶來(lái)更大(dà)的(de)風險，并對公司的(de)技術能力要(yào / yāo)求更大(dà)。

其次，從商業的(de)角度來(lái)看，新技術的(de)使用通常意味着價值創造的(de)變化，這(zhè)涉及到(dào)數字化轉型戰略對公司價值鏈的(de)影響，即新的(de)數字化活動與傳統的(de)核心業務的(de)偏離程度。偏離一(yī / yì ／yí)定程度上(shàng)提供了(le／liǎo)豐富現有産品和(hé / huò)服務組合的(de)機會，但也(yě)往往伴随着對不(bù)同技術和(hé / huò)與産品有關的(de)能力的(de)更大(dà)的(de)要(yào / yāo)求。

再者，由于(yú)使用的(de)技術和(hé / huò)創造價值的(de)形式不(bù)同，通常需要(yào / yāo)進行公司組織架構的(de)改革，特别是(shì)新的(de)數字化活動在(zài)公司組織架構中的(de)位置，以(yǐ)便爲(wéi / wèi)新的(de)業務提供充分的(de)支撐。如果改變的(de)程度相當有限，将新的(de)業務并入現有的(de)組織架構可能比較合理，而(ér)如果要(yào / yāo)進行更大(dà)的(de)改變，最好在(zài)公司内部設立一(yī / yì ／yí)個(gè)獨立的(de)子(zǐ)公司。

最後，前三個(gè)維度隻有在(zài)考慮到(dào)财務資源後才能實現轉變，包括公司由于(yú)核心業務的(de)減少帶來(lái)的(de)财務壓力而(ér)必須采取行動的(de)緊迫性，以(yǐ)及爲(wéi / wèi)數字化轉型提供必備的(de)資金。财務資源既是(shì)數字化轉型的(de)驅動力，也(yě)是(shì)制約力量。

爲(wéi / wèi)了(le／liǎo)确保數字化轉型戰略的(de)成功，必須密切協調好這(zhè)四個(gè)不(bù)同的(de)維度。

03

數字化轉型的(de)程序

數字轉型是(shì)一(yī / yì ／yí)項持續複雜的(de)事業，它可以(yǐ)重塑公司的(de)運營。公司應該确保數字化轉型戰略負責人(rén)具有足夠的(de)經驗。到(dào)目前爲(wéi / wèi)止，還沒有明确的(de)答案該由誰來(lái)負責數字化轉型戰略，除了(le／liǎo)首席信息官、首席執行官外，潛在(zài)的(de)候選人(rén)還包括專門的(de)業務轉型經理或首席數字官（CDO）等新角色。在(zài)任何情況下，數字化轉型的(de)長期過程中負責人(rén)最好是(shì)同一(yī / yì ／yí)個(gè)人(rén)。此外，從最初的(de)規劃階段開始，高層管理人(rén)員的(de)支持在(zài)整個(gè)轉型過程中是(shì)必不(bù)可少的(de)，因爲(wéi / wèi)數字化轉型戰略影響整個(gè)公司，其執行可能會導緻來(lái)自公司不(bù)同領域的(de)阻力。應對這(zhè)種阻力，需要(yào / yāo)受轉型影響的(de)不(bù)同利益相關者的(de)積極參與。

除了(le／liǎo)初始階段和(hé / huò)進一(yī / yì ／yí)步實施所需的(de)充足人(rén)手外，企業還需要(yào / yāo)完善制定、實施、評估和(hé / huò)調整數字轉型戰略的(de)程序。這(zhè)是(shì)一(yī / yì ／yí)項複雜的(de)工作，需要(yào / yāo)來(lái)自公司内外的(de)專家的(de)支持。此外，由于(yú)數字技術可能會迅速更新，數字轉型戰略的(de)基本假設通常存在(zài)高度不(bù)确定性。因此，需要(yào / yāo)有明确的(de)程序來(lái)持續的(de)重新評估數字化轉型戰略。

04

建築企業的(de)數字化轉型

除了(le／liǎo)個(gè)别大(dà)型工程公司外，很少有建築公司能夠完全數字化經營。所有行業的(de)公司都報告說(shuō)，數字化轉型往往達不(bù)到(dào)預期。常見的(de)挑戰包括對數字化的(de)定義不(bù)明确，對轉型應完成哪些目标的(de)想法比較模糊，以(yǐ)及數字工具與業務流程的(de)集成不(bù)周等。但這(zhè)些因素并不(bù)能完全解釋爲(wéi / wèi)什麽建築行業的(de)數字化轉型如此艱難。建築業的(de)以(yǐ)下特點使得數字化轉型具有特别高的(de)挑戰性：

（1）碎片化。建築項目通常沿着價值鏈進行分散，價值鏈中的(de)每一(yī / yì ／yí)步都涉及多層承包商和(hé / huò)分包商。因此，跨項目實施數字解決方案需要(yào / yāo)協調組織之(zhī)間的(de)變革，鑒于(yú)建築合同的(de)短期性且經常是(shì)對抗性，這(zhè)項任務尤其艱巨。

（2）缺少複制。建築項目幾乎都具有獨特的(de)要(yào / yāo)求，需要(yào / yāo)定制設計和(hé / huò)交付方法。由于(yú)這(zhè)些方法很少重複，因此很難在(zài)衆多項目中引入變革。

（3）變化性。通常一(yī / yì ／yí)個(gè)新的(de)建設項目将涉及一(yī / yì ／yí)組新的(de)組織協同工作，項目團隊也(yě)很少能保持一(yī / yì ／yí)緻。承包商在(zài)企業層面也(yě)面臨類似的(de)挑戰，勞動力流失率很高。在(zài)項目和(hé / huò)公司層面的(de)橫向影響使得建築公司難以(yǐ)建立新的(de)工作方法，并建立從一(yī / yì ／yí)個(gè)項目延續到(dào)下一(yī / yì ／yí)個(gè)項目的(de)能力。

（4）權力下放。大(dà)型建築企業往往高度聯合，業務部門往往遵循自己的(de)流程，而(ér)不(bù)是(shì)标準化流程，尤其是(shì)因爲(wéi / wèi)許多公司通過收購小公司而(ér)成長。并且個(gè)别項目發生在(zài)遠離公司辦公室的(de)地(dì / de)點，很少有網站有利于(yú)教工人(rén)如何以(yǐ)新的(de)方式工作或使用先進的(de)技術。

建築行業的(de)這(zhè)些特性使公司難以(yǐ)開發可應用于(yú)多個(gè)項目的(de)數字化轉型方案。更常見的(de)情況是(shì)，各個(gè)團隊和(hé / huò)業務單位将開發自己的(de)數字化轉型方案，而(ér)無法與其他(tā)部門協調。

爲(wéi / wèi)了(le／liǎo)應對上(shàng)述挑戰，建築公司必須深思熟慮，以(yǐ)處理其數字化轉型。行業中的(de)經驗表明采用五種做法将增加成功的(de)可能性，使公司能夠從數字中獲取更大(dà)的(de)價值。

（1）專注于(yú)修複痛點，而(ér)不(bù)是(shì)安裝IT解決方案

在(zài)世界各地(dì / de)，建築企業正在(zài)升級和(hé / huò)更換傳統的(de)後辦公室系統，同時(shí)實施新的(de)系統和(hé / huò)軟件，以(yǐ)提高工程和(hé / huò)現場生産力。但是(shì)，公司可能過于(yú)關注IT，以(yǐ)其本身爲(wéi / wèi)目的(de)，對系統和(hé / huò)軟件進行改進。這(zhè)種情況可能會導緻數字化轉型方案無法帶來(lái)明顯的(de)好處，而(ér)員工注意到(dào)這(zhè)一(yī / yì ／yí)點，所以(yǐ)并不(bù)采用它。

建築公司可以(yǐ)通過确定能夠提高性能的(de)運營更改，然後定義能夠實現這(zhè)些運營更改的(de)數字化轉型，來(lái)增加數字技術帶來(lái)積極影響的(de)可能性。這(zhè)種以(yǐ)流程爲(wéi / wèi)中心的(de)方法有助于(yú)将每個(gè)用例集中在(zài)實際業務需求上(shàng)，同時(shí)抑制追逐技術趨勢的(de)沖動，也(yě)更容易在(zài)多個(gè)項目上(shàng)複制，并介紹給新工作人(rén)員。

（2）實施促進協作的(de)數字化轉型

很多建築企業實施的(de)數字化轉型，爲(wéi / wèi)了(le／liǎo)避免在(zài)分散的(de)價值鏈中跨多個(gè)組織工作的(de)複雜性，隻适用于(yú)一(yī / yì ／yí)項活動或交易。但是(shì)，開發目标狹窄的(de)數字化轉型通常意味着公司錯失一(yī / yì ／yí)個(gè)寶貴的(de)機會：阻止由于(yú)信息在(zài)交易和(hé / huò)職能之(zhī)間的(de)交接過程中無法有效傳輸而(ér)可能發生的(de)大(dà)量效率損失。

因此，建築公司應特别注意涉及多個(gè)職能戰略時(shí)應平滑它們之(zhī)間的(de)互動，促進和(hé / huò)支持不(bù)同方之(zhī)間的(de)協作。

（3）重新設計和(hé / huò)重組工程團隊

數字技術給工程設計帶來(lái)了(le／liǎo)深刻的(de)變化。例如，生成設計工具根據用戶定義的(de)規範自動提出(chū)一(yī / yì ／yí)系列設計選項，可以(yǐ)從根本上(shàng)縮短開發設計的(de)時(shí)間。審查和(hé / huò)優化生成設計産品的(de)能力與構思原始設計的(de)能力一(yī / yì ／yí)樣重要(yào / yāo)。此外，模塊化構造方法的(de)采用更重視設計元素的(de)标準化，并将其存儲在(zài)設計庫中，以(yǐ)便可以(yǐ)一(yī / yì ／yí)遍又一(yī / yì ／yí)遍地(dì / de)使用。

應用這(zhè)些新技術不(bù)僅需要(yào / yāo)設計師學習技術技能，還需要(yào / yāo)以(yǐ)新的(de)方式進行設計，具有内部設計功能的(de)建築公司應具備新的(de)技術技能。

（4）調整項目基準以(yǐ)獲取價值

很多公司從數字化中看到(dào)了(le／liǎo)一(yī / yì ／yí)些生産率提升，但對利潤的(de)影響很小，因爲(wéi / wèi)增加生産力的(de)節省無法彌補實施新軟件和(hé / huò)系統的(de)成本。當提高生産力的(de)用例在(zài)執行階段創建浮點，并且經理忽略從項目基線中删除此浮點時(shí)，可能會發生這(zhè)種情況。要(yào / yāo)從數字用例中實現全部的(de)底線效益，管理者必須調整基線，以(yǐ)消除非生産性時(shí)間并創造價值。

（5）連接項目以(yǐ)釋放整個(gè)企業的(de)影響

在(zài)典型的(de)分散式的(de)建築公司，企業單位領導者很容易專注于(yú)優化項目，同時(shí)忽略了(le／liǎo)企業範圍的(de)數字化轉型，而(ér)這(zhè)些原本能釋放全新的(de)價值浪潮，因爲(wéi / wèi)公司在(zài)其各個(gè)業務部門中标準化其數字工具和(hé / huò)平台，并共享來(lái)自項目的(de)更多數據。因此建築公司必須選擇合适的(de)時(shí)間開始開發企業範圍的(de)數字化轉型。

總體來(lái)說(shuō)，雖然面臨一(yī / yì ／yí)些困難，但數字化轉型發展勢不(bù)可擋，企業的(de)數字化轉型也(yě)是(shì)勢在(zài)必行。