12月24日，集團總公司在(zài)總部三樓會議室舉辦了(le／liǎo)“山西建工戰略規劃”培訓會。培訓會由集團總公司副總經理杜懷文主持。集團總公司領導、各單位領導班子(zǐ)成員、機關部門副職以(yǐ)上(shàng)人(rén)員及企業文化和(hé / huò)戰略規劃項目組全體成員共160餘人(rén)參加了(le／liǎo)此次培訓會。孫波董事長在(zài)培訓結束時(shí)發表講話。

杜懷文副總經理在(zài)主持詞中對山西建工戰略規劃的(de)整體編制過程作了(le／liǎo)簡要(yào / yāo)回顧後指出(chū)，在(zài)市場競争激烈、市場份額萎縮、經濟形勢不(bù)容樂觀的(de)大(dà)背景下，企業的(de)生存和(hé / huò)發展離不(bù)開戰略的(de)引領。戰略是(shì)企業的(de)指路明燈，好的(de)戰略能夠讓我們與市場保持更大(dà)的(de)契合度，獲得更多的(de)回報。通過戰略規劃的(de)培訓，能夠讓我們對集團的(de)戰略定位、發展方向、發展方式有一(yī / yì ／yí)個(gè)更爲(wéi / wèi)清晰的(de)認識和(hé / huò)深刻的(de)理解，同時(shí)也(yě)能爲(wéi / wèi)我們下一(yī / yì ／yí)步戰略的(de)實施打下堅實的(de)基礎。

北京同心動力管理咨詢有限公司黃超總裁爲(wéi / wèi)大(dà)家作了(le／liǎo)題爲(wéi / wèi)《緻力于(yú)結構優化和(hé / huò)轉型升級，努力打造千億級投資建設運營龍頭企業》的(de)戰略培訓。培訓共分爲(wéi / wèi)兩個(gè)部分。第一(yī / yì ／yí)部分對山西建工曆史、現狀深入調研和(hé / huò)系統分析後形成的(de)“三個(gè)報告”(《外部環境分析報告》、《内部能力分析報告》、《現狀差距分析報告》)核心内容和(hé / huò)核心結論的(de)梳理與回顧。這(zhè)部分内容的(de)講解，讓大(dà)家對山西建工的(de)外部形勢、自身優劣勢、未來(lái)發展方向有了(le／liǎo)一(yī / yì ／yí)個(gè)總體的(de)認識。黃超總裁在(zài)分析山西建工未來(lái)發展時(shí)強調，山西建工要(yào / yāo)更加注重融資能力和(hé / huò)市場開發能力的(de)提升，積極盤活資金和(hé / huò)政府資源，不(bù)斷提升自身的(de)綜合實力，助推企業的(de)可持續發展。第二部分對《山西建工戰略規劃》的(de)深入解讀。這(zhè)部分内容主要(yào / yāo)從山西建工戰略規劃的(de)總體設計、産業結構設置和(hé / huò)區域結構布局、業務發展戰略、管理升級、戰略支撐體系五個(gè)方面對《山西建工戰略規劃》作了(le／liǎo)系統的(de)講解。通過這(zhè)部分内容的(de)講解，使大(dà)家對山西建工的(de)願景、使命、戰略目标、戰略理念，集團結構優化調整和(hé / huò)部署，各業務闆塊發展的(de)定位、目标、關鍵舉措，集團的(de)管理升級和(hé / huò)管控優化等有了(le／liǎo)更加深刻的(de)理解。

最後，孫波董事長圍繞集團戰略規劃的(de)制定與實施，講了(le／liǎo)四個(gè)方面的(de)問題。一(yī / yì ／yí)是(shì)對集團所處的(de)外部環境和(hé / huò)自身能力作了(le／liǎo)分析。從外部環境看，目前我國(guó)經濟形勢下行壓力持續加大(dà)，明年的(de)經濟形勢可能比今年的(de)還要(yào / yāo)嚴峻。從企業管理現狀看，還存在(zài)管理粗放、經營結構單一(yī / yì ／yí)、盈利能力差等問題，集團上(shàng)下要(yào / yāo)充分作好應對困難的(de)思想準備；二是(shì)對集團戰略規劃“十三五”期間要(yào / yāo)實現的(de)主要(yào / yāo)經濟指标作了(le／liǎo)解釋說(shuō)明。合同（綜合）額在(zài)“十三五”末力争達到(dào)1010億，突破千億大(dà)關。綜合經營額在(zài)2015年的(de)基礎上(shàng)每年增長10%，“十三五”末要(yào / yāo)實現增長60%～61%的(de)目标。産值利潤率“十三五”末争取不(bù)能低于(yú)3%。三是(shì)對集團戰略規劃“十三五”期間産業結構布局作了(le／liǎo)解讀。集團“十三五”确定了(le／liǎo)建築施工、基礎設施投資建設運營、房地(dì / de)産“三大(dà)主業”，國(guó)際經濟技術合作、建築工業及物流、金融、設計咨詢、建築勞務“五大(dà)支撐闆塊”。其中，海外闆塊由“十二五”的(de)三大(dà)主業之(zhī)一(yī / yì ／yí)調整爲(wéi / wèi)“十三五”的(de)支撐闆塊隻是(shì)作了(le／liǎo)地(dì / de)域性概念的(de)調整和(hé / huò)邏輯上(shàng)的(de)理順，海外市場仍是(shì)集團重要(yào / yāo)的(de)目标市場。房地(dì / de)産業雖整體下滑，但仍比房建施工的(de)利潤貢獻大(dà)，因此我們仍要(yào / yāo)把它作爲(wéi / wèi)集團的(de)主業闆塊之(zhī)一(yī / yì ／yí)來(lái)布局；四是(shì)提出(chū)集團2016年要(yào / yāo)抓好的(de)三項重點工作。1、抓好改革改制。要(yào / yāo)通過改革改制，解決集團活力問題，解決經營責任落實問題，解決資源優化配置問題。2016年是(shì)中央深化改革之(zhī)年，這(zhè)爲(wéi / wèi)我們企業改革改制營造了(le／liǎo)良好的(de)外部環境；2、抓好轉型經營。我們要(yào / yāo)轉變傳統的(de)思維模式，加強投資建設能力的(de)培養（主要(yào / yāo)包括工程總承包管理能力、投融資管理能力）。突出(chū)專業技術的(de)優勢，建立專業闆塊的(de)核心競争力。抓住“一(yī / yì ／yí)帶一(yī / yì ／yí)路”的(de)機遇，積極培育走向國(guó)際市場的(de)各方面能力。加快推進建築産業化步伐，适應現代市場的(de)競争；3、抓好管理轉型。要(yào / yāo)加強對物資采購、資金運作的(de)集中管理，發揮資源的(de)集聚效應，提高企業效益和(hé / huò)效率。要(yào / yāo)優化人(rén)才結構，大(dà)力引進投資、金融、語言等專業方面的(de)人(rén)才。要(yào / yāo)推進“強總部”管理模式，明确對項目的(de)授權和(hé / huò)責任，實現項目成本整體可控的(de)目标。要(yào / yāo)明晰總公司與子(zǐ)公司的(de)管理邊界，要(yào / yāo)發揮總公司戰略管理、資本運營、資源配置等方面的(de)作用，徹底從與子(zǐ)公司同業競争的(de)市場中退出(chū)，各子(zǐ)公司要(yào / yāo)強化在(zài)具體經營業務當中的(de)主體責任。

孫波董事長最後指出(chū)：戰略是(shì)一(yī / yì ／yí)場革命。戰略制定隻是(shì)戰略規劃的(de)一(yī / yì ／yí)個(gè)階段，我們要(yào / yāo)走的(de)路還很長。下一(yī / yì ／yí)步我們要(yào / yāo)繼續加強對各單位、各部門戰略規劃的(de)學習與培訓，統一(yī / yì ／yí)思想，凝聚共識。各子(zǐ)公司要(yào / yāo)加快制定完善本單位的(de)戰略規劃，并認真貫徹到(dào)具體的(de)經營管理中，真正發揮戰略規劃對企業發展的(de)引領作用。