中國(guó)經濟已進入中速增長階段，由投資驅動轉向消費驅動，中國(guó)步入經濟與政治因素疊加的(de)發展機遇期。市場競争在(zài)建築業産能過剩的(de)背景下将進一(yī / yì ／yí)步加劇，建築企業強者愈強、弱者出(chū)局。唯有“取勢”、“明道(dào)”、“優術”，才能在(zài)新一(yī / yì ／yí)輪的(de)發展進程中獲取競争優勢。對于(yú)大(dà)型建築企業來(lái)說(shuō)，對标世界一(yī / yì ／yí)流建築企業，探尋發展思路，是(shì)應對新形勢，取得跨越式發展的(de)必由之(zhī)路。
一(yī / yì ／yí)、中國(guó)建築業面臨的(de)新形勢分析
1.建築業發展面臨“新常态”
“國(guó)民經濟在(zài)新常态下保持平穩運行，呈現出(chū)增長平穩、結構優化、質量提升、民生改善的(de)良好态勢。”國(guó)家統計局公布的(de)2014年全國(guó)經濟運行情況初步核算顯示，全國(guó)建築業總産值176713億元，同比增長10.2%，增速自2010年以(yǐ)來(lái)持續下滑，較同期增幅下降5.9個(gè)百分點，創近16年來(lái)增速新低。與此同時(shí)，全國(guó)固定資産投資增速和(hé / huò)到(dào)位資金增速也(yě)在(zài)快速趨緩。根據國(guó)家統計局今年1月發布的(de)固定資産投資情況統計數據，2014年全國(guó)固定資産投資完成額累計達502005億元，同比增長15.7%，較2013年增速下滑了(le／liǎo)3.9個(gè)百分點，固定資産投資到(dào)位資金530833億元，同比增長10.6%，較投資完成額增速低5.1個(gè)百分點，較2013年增速下滑了(le／liǎo)9.5個(gè)百分點。預計國(guó)内建築市場開工量減少、資金面趨緊将成爲(wéi / wèi)建築行業的(de)“新常态”。
2.新市場、新模式、新機遇與新挑戰
(1)新市場。在(zài)“轉方式，調結構”的(de)大(dà)背景下，中國(guó)投資增速的(de)下降是(shì)必然的(de)，随着我國(guó)投資拉動經濟增長力度的(de)減弱，在(zài)經濟增長放緩、産業結構調整的(de)“新常态”下，由投資增長拉動的(de)建築市場将不(bù)再強勁，國(guó)内工程市場将面臨飽和(hé / huò)。建築市場加速細分，新型建築、商業建築将成爲(wéi / wèi)新的(de)增長點，建築工業化進入實戰狀态，部分建築企業開始應用BIM技術、電子(zǐ)商務交易平台。中國(guó)的(de)城鎮化和(hé / huò)産業轉型升級，爲(wéi / wèi)建築業的(de)發展帶來(lái)了(le／liǎo)新的(de)機遇。中國(guó)依然會利用投資拉動經濟增長，2014年發改委不(bù)斷批複各類項目，從軌道(dào)交通到(dào)核電，基礎設施建設不(bù)會減速；爲(wéi / wèi)推動工業化和(hé / huò)城鎮化，資金面将适時(shí)放開，以(yǐ)拉動諸多行業投資，爲(wéi / wèi)衆多産業的(de)轉型升級，新型城鎮的(de)建設帶來(lái)資金支持。國(guó)際市場将成爲(wéi / wèi)中國(guó)建築企業新的(de)發展空間，“一(yī / yì ／yí)帶一(yī / yì ／yí)路”新思維推動中國(guó)建築企業走向世界。中國(guó)建築企業從事國(guó)際業務的(de)總量、在(zài)ENR中的(de)排名都獲提升。源于(yú)國(guó)内工程建設經驗、頂尖工程項目技術的(de)積累，在(zài)高速鐵路、軌道(dào)交通、大(dà)型橋梁、大(dà)口徑隧道(dào)等方面形成的(de)工程施工、運營設備、管理水平均達到(dào)國(guó)際水平。2014年前11個(gè)月中國(guó)承接“一(yī / yì ／yí)帶一(yī / yì ／yí)路”沿線國(guó)家服務外包合同金額和(hé / huò)執行金額分别爲(wéi / wèi)106.1億美元和(hé / huò)80.5億美元，同比增長22.3%和(hé / huò)31.5%。
(2)新模式。未來(lái)建築企業的(de)商業模式主要(yào / yāo)有兩種，即城市綜合體模式和(hé / huò)特許經營模式。城市綜合體模式即城市運營商，城市綜合體是(shì)一(yī / yì ／yí)個(gè)龐大(dà)的(de)工程，要(yào / yāo)求運營商完成一(yī / yì ／yí)級土地(dì / de)的(de)開發，在(zài)建設階段要(yào / yāo)求運營商具有強大(dà)的(de)資源整合運作能力和(hé / huò)資金融資能力。《國(guó)家新型城鎮化規劃(2014-2020年)》爲(wéi / wèi)城市綜合體的(de)開發創造了(le／liǎo)良好的(de)發展機遇，目前各省市地(dì / de)區的(de)城市綜合體的(de)開發也(yě)逐步提上(shàng)日程。建築企業特許經營模式主要(yào / yāo)用于(yú)基礎設施建設。從宏觀政策來(lái)看，規範地(dì / de)方政府融資行爲(wéi / wèi)、鼓勵社會資本參與基建運營，在(zài)地(dì / de)方财政收支緊張的(de)背景下，特許經營模式成爲(wéi / wèi)化解地(dì / de)方債務風險，爲(wéi / wèi)新一(yī / yì ／yí)輪城鎮化籌資的(de)重要(yào / yāo)手段，未來(lái)基礎設施建設中社會投資的(de)比例将會更高，更多基礎設施投資項目會采用公私合作模式(BOT、PPP、PFI)來(lái)實施。
(3)新機遇。在(zài)國(guó)内，嚴格意義上(shàng)的(de)工程總承包運作機制尚未成爲(wéi / wèi)主流。主流是(shì)以(yǐ)土建帶動總承包模式，以(yǐ)及業主平行發包、平行管理模式。多數建築企業習慣于(yú)傳統的(de)施工總承包模式。施工總包商雖然對工程施工的(de)質量和(hé / huò)工期全面負責，但總是(shì)受到(dào)業主投資和(hé / huò)施工圖設計的(de)制約，對于(yú)項目管理能力較差的(de)業主，這(zhè)樣的(de)服務模式很難赢得客戶滿意。
随着新型工業化、城鎮化的(de)不(bù)斷推進，新業主和(hé / huò)新項目類型将不(bù)斷湧現，資金不(bù)夠充裕、項目管理經驗不(bù)足的(de)業主所占比例将越來(lái)越大(dà)。習慣于(yú)以(yǐ)等待業主給錢、給設計的(de)方式管理項目的(de)建築公司所面臨的(de)市場份額将逐步減小，而(ér)大(dà)型建築企業正可以(yǐ)利用自身資金充裕、項目經驗豐富的(de)優勢，爲(wéi / wèi)業主提供在(zài)價值鏈上(shàng)延伸更長的(de)服務模式——工程總承包，将産品、技術、服務整合在(zài)一(yī / yì ／yí)起提供給業主，從而(ér)獲得更大(dà)的(de)市場份額。
(4)新挑戰。十八屆三中全會開啓了(le／liǎo)全面改革的(de)2.0版。從中央文件到(dào)中國(guó)總理不(bù)斷強調的(de)改革紅利，從建設部《關于(yú)推進建築業發展和(hé / huò)改革的(de)若幹意見》到(dào)質量大(dà)檢查，從非國(guó)有投資項目不(bù)再強制招投标到(dào)取消各類人(rén)員資格證書，改革從方案到(dào)實施正在(zài)按部就(jiù)班逐步推進，建築業将迎來(lái)以(yǐ)市場配置資源的(de)新時(shí)代。在(zài)此背景下，市場競争将愈趨激烈，業務模式轉變将逐步加快，對建築企業管理能力的(de)要(yào / yāo)求将逐步提高。
當前各類建築企業營業規模不(bù)斷增大(dà)、人(rén)員數量不(bù)斷擴充、組織層次不(bù)斷增加、業務模式不(bù)斷豐富、經營區域不(bù)斷拓展、客戶需求不(bù)斷豐富，管理的(de)複雜性往往超越最高領導者的(de)能力。新的(de)業務和(hé / huò)新的(de)商業模式需要(yào / yāo)新的(de)人(rén)才，結構性人(rén)才短缺的(de)問題短期内難以(yǐ)解決，各層級管理及技術人(rén)員的(de)承受能力受到(dào)挑戰，如何調整企業結構、規劃業務模式、提升員工素質成了(le／liǎo)擺在(zài)各大(dà)建築企業領導層面前的(de)重大(dà)課題。
二、對标大(dà)型中央建築企業
在(zài)國(guó)資委管理的(de)112家中央企業中，核定主業中包含“建築工程”的(de)有9家，即：中國(guó)建築、中國(guó)中鐵、中國(guó)鐵建、中國(guó)交建、中國(guó)中冶、中國(guó)電建、中國(guó)能建、中國(guó)化學、中國(guó)有色。由于(yú)中國(guó)化學、中國(guó)有色的(de)建築業務規模較小、比重較低，選取其他(tā)7家央企作爲(wéi / wèi)大(dà)型建築企業對标研究的(de)對象。
1.中央建築企業現狀分析
對标中央建築企業2013-2014年的(de)運行狀況，可以(yǐ)得出(chū)以(yǐ)下結論：
加快業務結構調整。各中央建築企業已經從傳統的(de)施工領域向産業鏈上(shàng)下遊延伸，逐步成爲(wéi / wèi)具有綜合服務能力的(de)工程承包商，但工程承包仍然是(shì)各中央建築企業最主要(yào / yāo)的(de)業務，收入平均占比爲(wéi / wèi)83.8%。建築業是(shì)一(yī / yì ／yí)個(gè)與固定資産投資規模密切相關的(de)行業，隻有把“雞蛋放在(zài)不(bù)同的(de)籃子(zǐ)裏”，才能避免因某一(yī / yì ／yí)領域投資規模劇烈變化而(ér)給企業帶來(lái)的(de)巨大(dà)沖擊。大(dà)力拓展非傳統領域。各中央建築企業開拓非傳統細分市場主要(yào / yāo)有兩條路徑：通過融投資帶動，從投資源頭、市場高端進入；調動二級企業積極性，全面進入非傳統細分市場。在(zài)進入初期，可以(yǐ)通過設立事業部/專業公司，集中優勢資源進行重點突破，但要(yào / yāo)實現全面突破，還是(shì)要(yào / yāo)推動二級單位成爲(wéi / wèi)市場競争的(de)主體。
建立“大(dà)海外”的(de)經營格局。雖然中國(guó)的(de)建築企業已經成爲(wéi / wèi)全球最大(dà)的(de)承包商，但國(guó)際化程度亟待提高。從國(guó)際業務營業收入總額看，最高的(de)是(shì)中國(guó)交建的(de)564億元，最低的(de)是(shì)葛洲壩的(de)112億元，平均收入284億元。從各中央建築企業的(de)實踐看，加快海外業務發展，需要(yào / yāo)在(zài)全集團範圍内配置資源，既要(yào / yāo)發揮海外專業公司/事業部在(zài)信息、公共關系、商務、合約等方面的(de)優勢，更要(yào / yāo)發揮二級企業在(zài)人(rén)才、管理、資金、隊伍、設備等方面的(de)優勢，形成“大(dà)海外”的(de)經營局面。
2.中央建築企業發展戰略對标
(1)中國(guó)建築
中國(guó)建築的(de)戰略目标是(shì)：一(yī / yì ／yí)最兩跨、科學發展。“一(yī / yì ／yí)最”——成爲(wéi / wèi)最具國(guó)際競争力的(de)建築地(dì / de)産綜合企業集團。“兩跨”——在(zài)2015年跨入世界500強前100強，跨入全球建築地(dì / de)産集團前3強。
中國(guó)建築堅持“五化”策略，以(yǐ)優化升級爲(wéi / wèi)重點，鞏固并擴大(dà)“專業化、區域化、标準化、信息化、國(guó)際化”的(de)階段性成果，持續将“五化”策略向縱深推進。中國(guó)建築已在(zài)2012年實現了(le／liǎo)“兩跨”目标，公司将繼續保持世界500強前100強和(hé / huò)全球建築企業前3強的(de)地(dì / de)位。2014年，中國(guó)建築行業利潤最高的(de)“中國(guó)建築”前三季财報強勁增長，營業收入5660億，接近2013年全年，利潤達到(dào)169億元。
(2)中國(guó)中鐵
中國(guó)中鐵“十二五”期間，即2011年至2015年企業發展的(de)總體戰略目标是(shì)：推進兩大(dà)轉變(從做大(dà)到(dào)做強、做優的(de)轉變，從中國(guó)的(de)大(dà)企業向具有國(guó)際競争力的(de)大(dà)公司大(dà)企業集團的(de)轉變)、實現二次創業，努力把中國(guó)中鐵建設成爲(wéi / wèi)國(guó)内領先、國(guó)際一(yī / yì ／yí)流、主業突出(chū)、多元并舉、具有中國(guó)特色的(de)特大(dà)型現代國(guó)有企業，進入國(guó)家重點培育的(de)30～50家擁有自主知識産權和(hé / huò)知名品牌、具有較強國(guó)際競争力的(de)大(dà)公司大(dà)企業集團。
2014年前三季度，中國(guó)中鐵業務穩步增長。上(shàng)半年新簽合同額達到(dào)4110.2億元，同比增長11.8%。前三季度共實現營業收入4295億元，同比增長12.38%；實現利潤104億元，同比增長19.24%，綜合效益有所提升。
(3)中國(guó)鐵建
中國(guó)鐵建緊緊抓住我國(guó)二十一(yī / yì ／yí)世紀頭二十年全面建設小康社會的(de)戰略機遇，搶抓機遇保增長，調整優化上(shàng)水平，加強管理降風險，深化改革轉機制，把中國(guó)鐵建建設成爲(wéi / wèi)産業多元化、經營集約化、管理科學化，資金雄厚、人(rén)才荟萃、設備精良、技術先進、效益最佳的(de)“中國(guó)建築業領軍者，全球最具競争力的(de)大(dà)型建設集團”。
中國(guó)鐵建的(de)國(guó)際業務戰略規劃要(yào / yāo)點包括：樹立“大(dà)海外”經營理念；形成全球主要(yào / yāo)市場的(de)海外經營布局；進一(yī / yì ／yí)步加強海外項目管理。；創新海外經營方式；加強海外經營風險防範。2014年上(shàng)半年，中國(guó)鐵建新簽合同額3898億元，同比增長13.29%，其中傳統核心優勢闆塊工程承包業務新簽合同額3221億元，占新簽合同總額的(de)82.62%，同比增長21.39%。前三季度共實現營業收入4117億元，同比增長5.15%；實現利潤96億元，同比增長6.21%。
(4)中國(guó)交建
中國(guó)交建提出(chū)全面推進“五商中交”的(de)戰略部署，加快适應性組織建設，增強抗風險能力，使經營業績保持穩固。具體分爲(wéi / wèi)以(yǐ)下幾點：
圍繞“五商中交”的(de)戰略定位，進一(yī / yì ／yí)步細化頂層設計，明晰實現路徑，将公司發展的(de)壓力轉變爲(wéi / wèi)改革創新的(de)動力，全面實現由“工”向“商”的(de)轉變。
着力激發企業活力，全面推進金融創新、科技創新、文化創新，構建新型管理會計體系，建立健全價值管理體系，将各項戰略決策落到(dào)實處，實現企業新的(de)發展。
着力提升主業競争優勢，發揮設計、施工、裝備制造全産業整合的(de)傳統業務優勢，密切跟蹤投資規模大(dà)、技術含量高、經營效益好的(de)大(dà)型基礎設施項目，積極進入新市場、新業務，推動主業延伸發展，在(zài)市場潛力大(dà)的(de)重點市場尋求業務增量。
客觀分析企業現實問題，迎難而(ér)上(shàng)，加快業務結構調整，努力提高盈利水平，不(bù)斷提高管理效率、效益和(hé / huò)效能。
2014年前三季度，中國(guó)交建實現營業收入2524億元，同比增長10.83%；實現利潤124億元，同比增長20.61%；資産總額達到(dào)4857億元。截至2014年上(shàng)半年，新簽合同額達到(dào)2796.31億元，同比增長10.56%。
(5)中國(guó)中冶
中國(guó)中冶戰略規劃概括爲(wéi / wèi)“聚焦主業、做優做強、适度多元、穩健發展”。中國(guó)中冶以(yǐ)全球最大(dà)冶金建設承包商和(hé / huò)冶金企業運營服務商爲(wéi / wèi)戰略發展目标，以(yǐ)卓越的(de)冶金科研、勘察、設計、建設能力爲(wéi / wèi)依托，以(yǐ)工程承包、裝備制造、資源開發、房地(dì / de)産開發爲(wéi / wèi)核心主業，努力發展集科研、咨詢規劃、勘察測繪、設計監理、建築施工、房地(dì / de)産綜合開發、設備制造與成套、資源開發、技術服務與進出(chū)口貿易于(yú)一(yī / yì ／yí)體，業務闆塊關聯互補、協同效應顯著的(de)綜合性業務體系。
2014年上(shàng)半年，中國(guó)中冶新簽合同額達到(dào)1782.8億元，同比增長62.1%，經營成果大(dà)幅改善。2014年前三季度，共實現營業收入1446億元，同比增長5.37%；實現利潤43億元，同比增長25.62%，綜合效益顯著提升。
(6)中國(guó)電建
中國(guó)電建的(de)戰略目标是(shì)成爲(wéi / wèi)清潔可再生能源和(hé / huò)水利(水務)電力工程建設行業國(guó)際領先，提供集成式、全産業鏈、綜合性基礎設施建設服務，擁有核心技術和(hé / huò)國(guó)際知名品牌，具有較強國(guó)際競争力的(de)質量效益型世界一(yī / yì ／yí)流綜合性建設集團。
爲(wéi / wèi)此，集團決定實施轉型升級、國(guó)際化發展、創新驅動、人(rén)才強企、和(hé / huò)諧發展五大(dà)戰略舉措。
2013年，中國(guó)電建集團在(zài)《财富》世界500強企業中排名第354位，較上(shàng)年上(shàng)升36位，位列上(shàng)榜中國(guó)企業第56位、上(shàng)榜中央企業第32位；新簽合同金額、合同存量均實現25%左右的(de)增長；在(zài)國(guó)務院國(guó)資委組織的(de)2012年和(hé / huò)2010-2012年任期考核中獲得兩個(gè)A級考核評價，并獲得“業績優秀企業獎”。2014年前三季度，上(shàng)市公司實現營業收入1162億元，同比增長10.60%。
(7)中國(guó)能建
中國(guó)能建以(yǐ)轉型升級、國(guó)際化、多元化、資源優化、和(hé / huò)諧發展五大(dà)戰略統領全局，以(yǐ)實施調結構、促轉型、強能力、提效益爲(wéi / wèi)主要(yào / yāo)任務。
轉型升級戰略：推進企業産業布局轉型升級，推進企業增長方式轉型升級，推進企業服務模式轉型升級。
國(guó)際化戰略：優化國(guó)際經營網絡布局，加快提高獨立“走出(chū)去”的(de)經營能力，提升對外工程承包業務質量效益，有序開展對外投資經營，逐步實現向跨國(guó)公司的(de)轉變。
多元化戰略：産業相關多元化，産權多元化，經營模式多元化。
2014年，中國(guó)能建集團完成簽約2968.94億元，同比增長5.97%；預計實現營業收入1802.36億元，同比增長13.76%；預計實現利潤60.16億元，同比增長40.14%。資産總額預計達到(dào)2236.72億元，較年初增加364.48億元。
三、對标國(guó)際優秀建築企業
1.基本情況對比分析
針對美國(guó)《工程新聞紀錄》(ENR)2014年8月發布的(de)2013年度全球最大(dà)承包商250強營業額(包含國(guó)内和(hé / huò)國(guó)際業務)排名報告進行分析，中國(guó)承包商完成了(le／liǎo)全球最大(dà)承包商250強總營業額的(de)56%，主要(yào / yāo)得益于(yú)國(guó)内基建和(hé / huò)鐵路的(de)持續投資。
2013年共有62家我國(guó)内地(dì / de)企業進入國(guó)際承包商250強榜單，較2012年多了(le／liǎo)7家，營業額達到(dào)790.13億美元，較上(shàng)一(yī / yì ／yí)年增長17.8%，遠高于(yú)國(guó)際承包商平均增長水平。中國(guó)企業營業額占國(guó)際承包市場的(de)14.5%，比上(shàng)一(yī / yì ／yí)年提高1.4%，但主要(yào / yāo)承包企業的(de)國(guó)際業務在(zài)其業務總量中占比偏低。
結合2013年度國(guó)際最大(dà)承包商250強營業額(國(guó)際業務)排名報告(參見表8)，并與近年數據進行對比分析得出(chū)如下結論：
2013年度國(guó)際承包商250強實現營業額共計5440億美元，增長6.4%，較上(shàng)一(yī / yì ／yí)年的(de)12.8%增速回落明顯，這(zhè)已經是(shì)連續第二年增速下降。
承包企業的(de)工程機會受到(dào)政治和(hé / huò)區域沖突的(de)影響，并且這(zhè)種影響在(zài)近年不(bù)斷擴大(dà)，如中東地(dì / de)區政治動蕩、俄烏沖突等将沖擊周邊地(dì / de)區的(de)經貿發展，客觀上(shàng)會對較大(dà)區域範圍内的(de)工程承包市場帶來(lái)波動。
中國(guó)三大(dà)承包商中國(guó)建築、中國(guó)鐵建和(hé / huò)中國(guó)中鐵的(de)國(guó)際業務占總營業額的(de)比例分别爲(wéi / wèi)5.68%、3.62%、4.01%，遠低于(yú)西班牙ACS、德國(guó)豪赫蒂夫86.3%、94.1%的(de)國(guó)際業務占比。中國(guó)承包商在(zài)鞏固國(guó)内市場的(de)同時(shí)可進一(yī / yì ／yí)步加大(dà)開拓國(guó)際市場的(de)力度。
2.國(guó)外優秀建築企業經營策略對标
深入分析國(guó)外優秀建築企業的(de)發展史就(jiù)會發現，其成就(jiù)的(de)取得與以(yǐ)下因素密不(bù)可分：順應形勢、抓住機遇；正确的(de)戰略規劃；共赢的(de)經營理念；科學的(de)管理模式；高度重視可持續發展；注重文化和(hé / huò)創新；較強的(de)風險意識。以(yǐ)下針對對标國(guó)外優秀建築企業的(de)發展思路逐一(yī / yì ／yí)簡介。
(1)法國(guó)萬喜
萬喜的(de)發展策略可以(yǐ)概括爲(wéi / wèi)“縱向一(yī / yì ／yí)體化發展，培養核心競争力，深入服務老客戶，堅持可持續發展，培養和(hé / huò)激勵人(rén)才”五個(gè)方面。
①深化主業縱向一(yī / yì ／yí)體化發展，提高主業價值增長能力。
萬喜緻力于(yú)建築與特許經營業務之(zhī)間的(de)縱向一(yī / yì ／yí)體化。建築業務在(zài)實現自身規模經濟的(de)同時(shí)，帶動高附加值的(de)設計、規劃和(hé / huò)資本運營的(de)發展。特别是(shì)建築業務與特許經營業務形成打包服務方案，實現無縫對接。這(zhè)也(yě)是(shì)建築業務盡管利潤低，但對于(yú)法國(guó)萬喜業務發展不(bù)可或缺的(de)原因所在(zài)。
萬喜把縱向一(yī / yì ／yí)體化的(de)經濟性建立在(zài)有效的(de)規模經濟上(shàng)。通過并購、戰略聯盟等外部方式獲取戰略資源，在(zài)實現規模增長的(de)同時(shí)，注重提高企業的(de)市場影響力、市場控制力和(hé / huò)核心競争力。2000年合并GTM，2005年收購ASF，萬喜通過構建戰略聯盟，成爲(wéi / wèi)歐洲首屈一(yī / yì ／yí)指的(de)運輸基礎設施特許經營商和(hé / huò)世界領先的(de)“特許經營-建築”一(yī / yì ／yí)體化的(de)集團。
②緻力于(yú)可持續性的(de)技術創新，培養核心競争力。
萬喜成立專門機構從事技術研究、技術發展和(hé / huò)制定技術創新政策，此專門機構由董事會下設的(de)行政委員會直接領導，由涉及公司各主業領域的(de)最高級的(de)科學和(hé / huò)行業技術專家組成。2010年，通過與國(guó)際同行業15家公司的(de)對标分析，萬喜的(de)技術投入和(hé / huò)研究人(rén)員數量等多項指标均在(zài)行業内排行第一(yī / yì ／yí)；2010年，31項新發明獲得專利，專利總數達到(dào)1499項。
③通過個(gè)性化服務挖掘老客戶的(de)業務潛力，開創差異化發展的(de)新路。
萬喜秉持“增加現有客戶的(de)購買比尋求新客戶更重要(yào / yāo)”的(de)理念，鎖定客戶并創造利潤。正是(shì)基于(yú)對老客戶需求潛力的(de)挖掘，萬喜的(de)市場一(yī / yì ／yí)直以(yǐ)歐洲地(dì / de)區爲(wéi / wèi)主，其中法國(guó)市場占有很大(dà)份額，保持在(zài)60%以(yǐ)上(shàng)。
④将社會責任作爲(wéi / wèi)可持續發展的(de)動力機制。
萬喜将環保及社會責任問題作爲(wéi / wèi)戰略目标來(lái)看待，建立了(le／liǎo)可持續發展分析診斷工具。利用此工具，公司在(zài)15個(gè)持續發展領域中實現了(le／liǎo)自我評估。從控制風險到(dào)創造利潤，形成了(le／liǎo)一(yī / yì ／yí)個(gè)全面績效模型用以(yǐ)指導萬喜的(de)短期、長期經營行爲(wéi / wèi)和(hé / huò)日益增長的(de)境外業務開拓。
⑤始終秉持人(rén)才是(shì)競争之(zhī)本。
基于(yú)建築業務的(de)勞動密集型特點，萬喜依托人(rén)才培養中心，重點培養雇員的(de)技術等級，以(yǐ)适應市場對技術複雜性的(de)要(yào / yāo)求，提高勞動效率。萬喜每年爲(wéi / wèi)員工提供的(de)職業培訓總時(shí)間多達200萬個(gè)小時(shí)，受訓員工約2萬人(rén)。
萬喜在(zài)2002年提出(chū)了(le／liǎo)零安全事故的(de)目标。2005年至2010年，用于(yú)安全事故的(de)培訓時(shí)間增加到(dào)56%，安全事故發生率下降34%。零事故發生率的(de)子(zǐ)公司的(de)數量由42%上(shàng)升到(dào)58%。
⑥分享增長利益。
在(zài)世界上(shàng)各個(gè)國(guó)家基于(yú)當地(dì / de)政策法律法規的(de)要(yào / yāo)求，采取适宜當地(dì / de)的(de)利益共享機制。2010年，以(yǐ)激勵、利潤分享、社會福利的(de)形式，萬喜分配了(le／liǎo)超過300億歐元的(de)利益。
(2)西班牙ACS
ACS公司的(de)發展戰略可以(yǐ)總結爲(wéi / wèi)“以(yǐ)并購的(de)方式推動企業多元化擴張”。在(zài)ACS看來(lái)，企業多元化發展是(shì)方向，并購則是(shì)達到(dào)目标的(de)手段。ACS最初僅從事建築業務，現在(zài)已将業務延伸到(dào)工業服務、特許經營、能源、環保和(hé / huò)物流等領域。堅持加強主營業務發展，基于(yú)正确的(de)戰略規劃和(hé / huò)超強的(de)執行力，是(shì)ACS并購戰略成功的(de)最基本原因。從CP公司(ACS的(de)前身)被成功重組開始，ACS的(de)并購目标都是(shì)以(yǐ)建築爲(wéi / wèi)核心，逐步擴展到(dào)工業服務、環保與物流、特許經營和(hé / huò)能源等領域。
ACS的(de)核心競争力體現在(zài)企業文化、技術和(hé / huò)資本三個(gè)層面，這(zhè)三方面對成功實施企業并購具有重要(yào / yāo)意義，尤其是(shì)企業文化和(hé / huò)資本。ACS認爲(wéi / wèi)，融資能力是(shì)企業進行并購的(de)強大(dà)支柱，技術創新是(shì)推進企業持續發展的(de)主要(yào / yāo)動力，而(ér)如果不(bù)能在(zài)文化方面解決被并購企業的(de)問題，就(jiù)不(bù)能真正實現并購。
公司治理方面，ACS在(zài)公司董事會下設管理委員會，由董事長兼CEO領導，管理委員會是(shì)公司日常管理的(de)最高權力機構。ACS公司總部按照業務範圍清晰劃分組織機構，管理界限明晰；ACS對子(zǐ)公司基本是(shì)完全控股，公司總部采取戰略管控模式控制子(zǐ)分公司，子(zǐ)公司的(de)負責人(rén)(一(yī / yì ／yí)般是(shì)董事長兼CEO)直接接受管理委員會的(de)領導。
(3)德國(guó)豪赫蒂夫
豪赫蒂夫于(yú)1896年成立，并成爲(wéi / wèi)社會公衆持股的(de)公司。20世紀60年代，豪赫蒂夫不(bù)斷拓展業務範圍，提出(chū)築“精品項目”，成爲(wéi / wèi)能提供更廣服務的(de)工程承包企業。豪赫蒂夫強調對股東利益負責，公司依靠創新獲得盈利，并實現公司的(de)可持續發展。豪赫蒂夫不(bù)僅給客戶提供令人(rén)滿意的(de)設計和(hé / huò)貫穿于(yú)整個(gè)建築價值鏈的(de)廣泛服務項目，還采取了(le／liǎo)端到(dào)端的(de)服務方式，覆蓋客戶建築物的(de)整個(gè)生命周期。
豪赫蒂夫在(zài)經曆“第一(yī / yì ／yí)次”走出(chū)國(guó)門，從“建造商”向“承包商”的(de)轉變，以(yǐ)及保持持續創新的(de)發展過程中，抓住了(le／liǎo)數次曆史機遇，包括早期德國(guó)工業化時(shí)期的(de)原始積累，“一(yī / yì ／yí)戰”及“二戰”後的(de)大(dà)建設時(shí)期，東、西德統一(yī / yì ／yí)等，豪赫蒂夫及時(shí)把握商機，加強系統管理，推進國(guó)内吞并、海外擴張發展。
随着外界環境和(hé / huò)自身業務的(de)發展，豪赫蒂夫不(bù)斷調整組織結構，目前的(de)組織機構是(shì)在(zài)總部統一(yī / yì ／yí)管理下，分設機場、開發、美洲、亞太和(hé / huò)歐洲五個(gè)分公司。
(4)法國(guó)布依格
布依格實施多元化經營戰略取得成功的(de)原因之(zhī)一(yī / yì ／yí)，是(shì)創始人(rén)家族對企業有效的(de)管理。但在(zài)1970年上(shàng)市後，布依格家族已經不(bù)占有控股地(dì / de)位。布依格的(de)核心理念之(zhī)一(yī / yì ／yí)就(jiù)是(shì)員工應該從企業的(de)成功中獲得直接利益，秉承這(zhè)一(yī / yì ／yí)理念，布依格持續地(dì / de)推行了(le／liǎo)員工持股計劃。布依格的(de)員工是(shì)除布依格家族控股的(de)SCDM公司之(zhī)外的(de)第二大(dà)股東。
布依格強調多元化、國(guó)際化經營，善于(yú)利用資本市場，在(zài)戰略管理中始終強調可持續發展、研發與創新、風險管理。現在(zài)，可持續發展是(shì)布依格戰略管理的(de)重要(yào / yāo)組成部分。2005年，布依格成立了(le／liǎo)集團可持續發展部；2006年，布依格制定了(le／liǎo)可持續發展規劃，并确定了(le／liǎo)各業務闆塊具體的(de)可持續發展量化目标。
布依格建立競争優勢的(de)另一(yī / yì ／yí)源泉是(shì)創新，布依格的(de)創新不(bù)僅限于(yú)技術方面，也(yě)有市場營銷方面的(de)研發與創新。每年，布依格都投入大(dà)量的(de)資金作爲(wéi / wèi)研發費用。
布依格在(zài)集團層面、控股子(zǐ)公司層面都建立了(le／liǎo)風險管理的(de)内部流程，以(yǐ)降低企業可能面臨的(de)風險。在(zài)集團層面，布依格定期對各控股子(zǐ)公司的(de)項目所在(zài)地(dì / de)的(de)政治風險、利率風險、外彙風險等進行評估，利用相關金融工具來(lái)控制利率風險和(hé / huò)外彙風險；在(zài)控股子(zǐ)公司層面，主要(yào / yāo)是(shì)要(yào / yāo)對運營風險進行管理。
(5)美國(guó)福陸
福陸被《财富》雜志評爲(wéi / wèi)“世界聲譽最好的(de)企業”。福陸的(de)業務領域專精，項目管理能力和(hé / huò)技術創新能力強，市場信譽高，擁有強大(dà)的(de)融資能力和(hé / huò)完善的(de)人(rén)力資源管理體系。福陸慎重地(dì / de)選擇所從事業務的(de)行業領域，專注于(yú)有高附加值的(de)高新技術行業，确保利潤率維持在(zài)較高水平；同時(shí)福陸努力将視野擴展至全球範圍，尋求高盈利的(de)合作項目。
(6)瑞典斯堪斯卡
斯堪斯卡的(de)國(guó)際拓展步伐穩健，以(yǐ)進入核心地(dì / de)區帶動區域市場，通過“量身打造”組織結構和(hé / huò)運行模式提高戰略适應力。針對美國(guó)市場，斯堪斯卡在(zài)深入研究了(le／liǎo)10年之(zhī)後才開始通過并購的(de)形式進入，雖然并購了(le／liǎo)當地(dì / de)公司，但實行的(de)是(shì)聯合經營形式，在(zài)這(zhè)個(gè)過程中，斯堪斯卡不(bù)僅對美國(guó)市場有了(le／liǎo)深刻的(de)了(le／liǎo)解，而(ér)且也(yě)大(dà)大(dà)降低了(le／liǎo)運作風險。1997年重組美國(guó)公司後，斯堪斯卡才在(zài)真正意義上(shàng)對美國(guó)市場的(de)業務進行決策和(hé / huò)管理。針對歐洲市場，斯堪斯卡也(yě)是(shì)以(yǐ)并購的(de)形式進入的(de)，因爲(wéi / wèi)斯堪斯卡本身就(jiù)是(shì)歐洲公司，對歐洲市場有着充分理解，進入相對容易一(yī / yì ／yí)些。針對非洲和(hé / huò)中東市場，斯堪斯卡憑借先進的(de)建築施工技術，以(yǐ)技術輸出(chū)的(de)形式進入并鎖定市場。進軍美國(guó)市場是(shì)斯堪斯卡發展戰略上(shàng)的(de)重要(yào / yāo)一(yī / yì ／yí)步，斯堪斯卡把在(zài)美國(guó)的(de)成功經驗“複制”到(dào)歐洲，以(yǐ)此來(lái)鞏固歐洲市場地(dì / de)位。
斯堪斯卡采用事業部管理模式，在(zài)各區域設立區域總部，總部下面則是(shì)各地(dì / de)區分公司或子(zǐ)公司。此外，還設立了(le／liǎo)工程支持部和(hé / huò)金融服務部，分别對各公司進行工程項目的(de)支持和(hé / huò)金融風險、融資和(hé / huò)财務等管理和(hé / huò)支持。斯堪斯卡将基本管理元素設定爲(wéi / wèi)項目部。專業管理和(hé / huò)區域管理采用矩陣模式，在(zài)世界各地(dì / de)都能夠利用公司的(de)所有資源，形成有機的(de)整體，将管理層次控制在(zài)“總部-事業部/區域公司-項目部”三層。
四、中國(guó)大(dà)型建築企業未來(lái)發展“頂層設計”思考
建築業低速慢行漸成新常态，加之(zhī)城鎮化、國(guó)際化、綠色化建設要(yào / yāo)求，對建築企業在(zài)投資運作和(hé / huò)資源整合上(shàng)提出(chū)了(le／liǎo)更高的(de)要(yào / yāo)求，大(dà)型建築企業必須從“頂層設計”入手，做好總體戰略布局，提升業務層次、創新商業模式、優化資源配置，保障未來(lái)發展規劃更加理性、前瞻、整體。
“頂層設計”有三個(gè)重點：一(yī / yì ／yí)是(shì)做什麽，即戰略定位和(hé / huò)商業模式的(de)選擇。企業戰略定位和(hé / huò)商業模式是(shì)整個(gè)“頂層設計和(hé / huò)深化改革”的(de)前提，創造價值是(shì)其調整和(hé / huò)優化的(de)原則。二是(shì)誰來(lái)做，即組織架構和(hé / huò)經營體制的(de)優化。優化組織架構和(hé / huò)經營體制是(shì)整個(gè)“頂層設計和(hé / huò)深化改革”的(de)組織支持，組織設計的(de)扁平化、組織體制的(de)規範化是(shì)其趨勢。三是(shì)怎麽做，即企業管控和(hé / huò)運行機制的(de)建立。建立企業管控及運行機制是(shì)“頂層設計和(hé / huò)深化改革”的(de)基礎和(hé / huò)落腳點，集權化管控、供應鏈金融是(shì)其方向。
1.戰略定位和(hé / huò)商業模式的(de)選擇
傳統的(de)工程建設行業價值鏈是(shì)從建築企業産品實現過程的(de)角度而(ér)非業主需求的(de)角度進行劃分，建立在(zài)賣方市場上(shàng)，忽視了(le／liǎo)買方的(de)決策過程。在(zài)工程建設行業(勘察設計、工程承包、地(dì / de)産開發)産能過剩的(de)情況下，僅僅能夠在(zài)企業集團内部形成多元業務組合，很難形成清晰的(de)商業模式。業主需求應被視爲(wéi / wèi)價值鏈上(shàng)的(de)關鍵環節。業主作爲(wéi / wèi)購買者，實質性地(dì / de)驅動着工程建設業務，越靠近業主的(de)環節利潤越豐厚，大(dà)型建築企業需要(yào / yāo)重點思考如何占據高利潤區。
(1)向提供整體解決方案延伸
整體解決方案的(de)本質，是(shì)以(yǐ)業主需求爲(wéi / wèi)導向，由工程承包商牽頭爲(wéi / wèi)其提供基于(yú)項目全生命周期管理、以(yǐ)實現最終目标爲(wéi / wèi)核心的(de)集項目融投資方案、項目開發方案、項目建設方案、供應鏈管理方案、項目運營維護方案爲(wéi / wèi)一(yī / yì ／yí)體的(de)整體解決方案。
就(jiù)大(dà)型建築企業集團層面而(ér)言，要(yào / yāo)逐步從“實施型”向“服務型”轉型，打造核心競争優勢，以(yǐ)業主需求爲(wéi / wèi)中心，重新定義産品與服務，甚至重新定義整個(gè)集團公司。大(dà)型建築企業各子(zǐ)企業既可以(yǐ)在(zài)各自已有業務領域進行拓展，又能依托集團總部打造的(de)新模式進行業務協同和(hé / huò)業務擴張。通過新商業模式構建多層次、多維度利潤來(lái)源，如通過建築工業化獲取制造環節利潤，通過供應鏈體系獲取采購收益。
向提供整體解決方案延伸，可供參考的(de)要(yào / yāo)點包括：
成立工程建設産業基金。針對地(dì / de)方政府城鎮化建設、基礎設施建設需求，通過産業基金進行融資，以(yǐ)産業投資與運營帶動勘察設計、工程承包、工業制造以(yǐ)及地(dì / de)産開發，形成全産業鏈的(de)綜合競争優勢。
打造咨詢服務，建立新壁壘。圍繞政府(或業主)需求，爲(wéi / wèi)其量身定制實施方案，整合資源、重組交易結構，從而(ér)獲取諸如保障房建設、市政基礎設施建設的(de)總承包項目。
整合優化供應鏈，優化從戰略(集中)采購、甲方供應、施工過程多環節間的(de)流轉流程，建立既高效又經濟的(de)客戶導向型供應鏈管理流程。
鎖定工程項目終身價值的(de)一(yī / yì ／yí)站式服務，通過物業增值服務+維護加固服務+裝飾裝修服務提供物業項目後期服務模式。
(2)大(dà)力推進國(guó)際化發展
國(guó)際業務的(de)健康發展對大(dà)型建築企業的(de)生存發展至爲(wéi / wèi)關鍵。這(zhè)既是(shì)實現集團戰略發展目标和(hé / huò)經營業績目标的(de)重要(yào / yāo)基礎，也(yě)是(shì)大(dà)型建築企業調結構、轉方式的(de)重要(yào / yāo)依托。
大(dà)型建築企業應積極向國(guó)際工程公司轉型，成爲(wéi / wèi)專營工程建設的(de)專業化組織，在(zài)項目管理、設計、施工、采購等方面都具備完全的(de)功能，爲(wéi / wèi)業主提供EPC項目總承包服務或單項承包服務。應在(zài)拓展國(guó)際業務的(de)同時(shí)，注意加強風險管控，避免因政經局勢不(bù)穩、管理跨度增加及成本債務失控等問題對企業造成損失。
(3)打造産業投資與實業控股集團
改變内生式發展思路，向工程建設整體解決方案提供商轉型，着力打造大(dà)型建築企業資本運營以(yǐ)及以(yǐ)資本工具拓展業務的(de)能力，重點發展城市建設與運營、資源開發與運營、基礎設施特許經營、房地(dì / de)産開發、建築工業化、設備制造與租賃、國(guó)際業務七大(dà)闆塊，通過整合、并購、參股等方式，發展實業，适時(shí)推動業務闆塊整體上(shàng)市以(yǐ)獲取更大(dà)的(de)發展契機。
2.組織架構和(hé / huò)經營體制的(de)優化
(1)組織結構扁平化
結合戰略定位與商業模式發展，未來(lái)大(dà)型建築企業的(de)組織結構應逐步向扁平式演進。消減中間管理層級、增大(dà)橫向管理幅度、簡化縱向管理層次是(shì)必然選擇。
從适應市場競争的(de)角度看，三級法人(rén)模式優于(yú)兩級法人(rén)模式，更有利于(yú)擴大(dà)市場對接面。但從集約管理的(de)角度看，三級法人(rén)模式将導緻資源分散、管理鏈條拉長、利益主體多元化，以(yǐ)及二級企業的(de)弱化和(hé / huò)虛化。因此，基于(yú)市場和(hé / huò)企業内外部兩方面的(de)客觀需求，大(dà)型建築企業集團公司的(de)三級法人(rén)模式逐步調整爲(wéi / wèi)兩級法人(rén)模式将是(shì)必然趨勢。
針對不(bù)同業務，大(dà)型建築企業可靈活采用“集團總部-子(zǐ)企業-項目部”組織結構模式(适用于(yú)工程建設整體解決方案業務、房地(dì / de)産開發業務、設備制造與租賃業務)，“集團總部-事業部-項目部”組織結構模式(适用于(yú)基礎設施特許經營業務、國(guó)際業務)，“總部-指揮部-項目部”組織結構模式(适用于(yú)城市建設與運營業務、資源開發與運營業務)以(yǐ)及“總部-項目部”組織結構模式(适用于(yú)建築工業化業務)。
(2)經營體制規範化
大(dà)型建築企業應根據優化的(de)組織架構設計，結合業務、資源、地(dì / de)域和(hé / huò)客戶等因素，建立合适的(de)組織經營體制。以(yǐ)目前普遍采用的(de)“集團總部-子(zǐ)企業-項目部”模式爲(wéi / wèi)例，其經營體制建設的(de)重點是(shì)明确集團總部、子(zǐ)企業、項目部的(de)職能定位、職責權限。在(zài)大(dà)型建築企業集團總部層面，以(yǐ)制度、流程管控爲(wéi / wèi)主線，監控項目關鍵職能；子(zǐ)企業作爲(wéi / wèi)項目管控主體，以(yǐ)項目盈利爲(wéi / wèi)導向，重點對工料機、資金、費用控制進行集中管理；項目部作爲(wéi / wèi)項目實施主體，以(yǐ)對目标成本、結算效益管理爲(wéi / wèi)主，并承擔相應責任。
集團總部、子(zǐ)企業總部對項目部均具有管理、指導、監督、服務的(de)權利和(hé / huò)責任，在(zài)經營管理上(shàng)要(yào / yāo)做到(dào)集團總部管理控制重點明确、控制到(dào)位，子(zǐ)企業運作順暢、運行效率高，項目部高效執行，各層級在(zài)制度框架内行使各自的(de)決策權限。
(3)市場營銷屬地(dì / de)化
大(dà)型建築企業應将營銷中心前移到(dào)各項業務的(de)第一(yī / yì ／yí)線，将優質資源配置到(dào)各項業務的(de)前沿陣地(dì / de)，從根本上(shàng)扭轉營銷履約能力從集團總部到(dào)現場層層衰減的(de)局面。應在(zài)集團層面進行區域化業務規劃和(hé / huò)布局。針對國(guó)内市場，要(yào / yāo)緊跟全球産業調整和(hé / huò)國(guó)家産業政策導向，重點開拓大(dà)市場、大(dà)項目，做好大(dà)客戶和(hé / huò)綜合性項目營銷，做好重大(dà)項目的(de)前期營銷和(hé / huò)投标簽約。其中，市政、鐵路、房地(dì / de)産類的(de)大(dà)項目一(yī / yì ／yí)定要(yào / yāo)以(yǐ)城市屬地(dì / de)化爲(wéi / wèi)中心，深耕細作，最終形成以(yǐ)各子(zǐ)企業總部所在(zài)地(dì / de)爲(wéi / wèi)中心的(de)若幹城市圈的(de)“1+X”區域化市場營銷局面。
針對海外市場，要(yào / yāo)建立集團海外事業部，并明确海外事業部的(de)職能職責，發揮海外事業部對子(zǐ)企業的(de)戰略引領、統籌協調和(hé / huò)支持服務作用，提升集團海外經營整體合力與競争力。在(zài)集團海外事業部的(de)基礎上(shàng)，可以(yǐ)增設海外區域總部作爲(wéi / wèi)海外事業部的(de)派出(chū)機構，職能定位是(shì)海外事業部職能的(de)前移。在(zài)區域總部建設上(shàng)，要(yào / yāo)對集團已涉足或将進入的(de)國(guó)别市場進行梳理甄别，選擇消費需求較多、市場機會較大(dà)的(de)戰略性、重要(yào / yāo)性區域市場建立集團區域總部。
3.企業管控和(hé / huò)運行機制的(de)建立
(1)加強集團總部集權管控
基于(yú)戰略定位和(hé / huò)商業模式設計，大(dà)型建築企業需要(yào / yāo)在(zài)“充分利用資本手段”、“建立良好運營機制”等方面實現突破，圍繞工程建設核心主業進行戰略性投資；高效利用市場化機制、資本運作手段打造核心競争力。大(dà)型建築企業集團必須構建基于(yú)價值創造的(de)“戰略管控模式”疊加“運營管控模式”。集團總部管控定位在(zài)政策、制度的(de)制定、實施、監督，如戰略管理、組織管理、全面風險管理、關鍵崗位人(rén)才的(de)管理等；子(zǐ)企業定位在(zài)業務管理、前期策劃、資源調配與協調，如項目管理、業務運營管理等；項目部定位在(zài)成本控制、二次經營以(yǐ)及對各項管控管理要(yào / yāo)求的(de)具體執行，如項目成本控制管理、項目進度管理、項目質量管理等。
(2)提高供應鏈管理競争能力
大(dà)型建築企業集團可以(yǐ)充分挖掘資信資金方面的(de)資源優勢，積極與銀行、融資租賃公司及産業投資基金等機構合作，以(yǐ)主業爲(wéi / wèi)基礎依托，引導上(shàng)下遊企業以(yǐ)集團公司爲(wéi / wèi)核心形成供應鏈聯盟。以(yǐ)供應鏈金融爲(wéi / wèi)“振源”，發揮集團作爲(wéi / wèi)供應鏈核心企業的(de)資信、資金優勢，驅動上(shàng)下遊企業産生“諧振”，促進企業間“義利共生”，從而(ér)獲取更低的(de)采購成本、更加安全的(de)供應鏈運行機制及财務環境。
同時(shí)，應強調信息化手段在(zài)供應鏈管理體系中的(de)應用，借助信息系統平台實現“銀行-物流-供應鏈電子(zǐ)商務”流程對接與數據實時(shí)交互，并充分利用銀行現有供應鏈金融産品，更好地(dì / de)爲(wéi / wèi)業主提供工程建設整體解決方案服務。
(3)推進人(rén)才選用與激勵機制創新
在(zài)大(dà)型建築企業集團轉型升級的(de)過程中，對各類高端人(rén)才的(de)需求将大(dà)大(dà)增加，其中尤其以(yǐ)熟悉總承包管理和(hé / huò)國(guó)際項目運作的(de)項目經理，以(yǐ)及精通各類業務的(de)高層次專業人(rén)才最爲(wéi / wèi)明顯。應把培養人(rén)才作爲(wéi / wèi)集團轉型發展的(de)“一(yī / yì ／yí)号工程”，要(yào / yāo)盡快制定計劃，投入資源，力争在(zài)兩到(dào)三年内取得明顯成效。短期内可以(yǐ)采用激進的(de)人(rén)才引進策略，同時(shí)建立市場化人(rén)才選聘機制，通過加大(dà)外部人(rén)才引進力度，并配合内部人(rén)才的(de)合理流動，建立科學合理的(de)人(rén)才隊伍管理體系。另外，還應建立健全有效的(de)激勵約束機制，深化分配體制改革，充分調動各類人(rén)才的(de)積極性，以(yǐ)确保集團戰略實施的(de)成功。
(4)實現運營管理的(de)全面提升
除上(shàng)述内容以(yǐ)外，大(dà)型建築企業還應着力推進各類管理提升活動，不(bù)斷總結經驗、固化成果、持續改進，形成長效機制。管理提升的(de)要(yào / yāo)點如下：
強化一(yī / yì ／yí)體化業務運作能力，大(dà)力實現企業内部的(de)業務協同，合理化資源分配機制。
強化項目管理，提升實現履約創效目标的(de)能力。
強化财務資金資産管理，有效提升集團資金運用的(de)效率。
強化全面風險管理，構建風險評估機制，使集團業務在(zài)穩健中不(bù)斷發展。
強化科技創新和(hé / huò)信息化建設，着力構建技術和(hé / huò)運營上(shàng)的(de)核心競争力，使企業發展立于(yú)不(bù)敗之(zhī)地(dì / de)。
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